?

Log in

No account? Create an account

В процессе преобразования организации далеко не от всех сотрудников требуется инициатива. В том случае, когда руководитель добивается управляемости, стресс может быть действенным инструментом управления.

Традиционно стресс воспринимается, как причина сопротивления изменениями. Многие современные специалисты советуют избавлять сотрудников от неопределенности, делать процессы преобразований прозрачными и помогать людям преодолеть зону дискомфорта. Но издревле стресс использовали, как инструмент управления. Отбросив этические оценки, рассмотрим подробнее это явление.

Д.Жуков, являясь доктором биологических наук, старшим научным сотрудником лаборатории сравнительной генетики поведения Института физиологии имени Павлова считает, что поведение людей не стоит объяснять с точки зрения высших психических функций, в тех ситуациях, когда оно схоже с поведением животных. Поэтому многие процессы в жизни людей и организаций можно объяснить с помощью биологии. Ниже рассмотрим, как физиологические процессы влияют на социальные отношения и какова роль стресса в управлении людьми.

Неконтролируемый стресс

Под стрессом принято понимать реакцию организма на новую ситуацию (отклонение от привычных условий). При этом такая реакция является для организма приспособительной к этим новым условиям.

Read more...Collapse )

Как сильно мы любим выходить из зоны комфорта и всегда ли готовы сделать это ради получения выгод...

Каждый из нас много раз читал о важности использования ненасильственных методов управления, т.к. они наиболее эффективны. Мой коллега, специалист по Теории функциональных система, в качестве основного совета, по управлению изменениями говорит — не заставляйте людей и не будет сопротивления. Но всегда ли можно обойтись без давления на организацию и человека в процессе изменений?

Возможно ли изменение без выхода из зоны комфорта? Перемены можно трактовать, как трансформация нормы. А это в какой-то части всегда создает неудобства. В общем случае, неудобства для организации и человека — естественная составляющая перемен.

Давайте взглянем на один из процессов управления изменениями — обучение. Мы сами учимся, наши дети и родственники, подчиненные и коллеги. На мой взгляд, не всегда достаточно только заинтересованности в обучении, чтобы эффективно осуществлялся этот процесс. На одной из конференций, посвященных корпоративному обучению молодые специалисты наперебой делились методами, опирающимися на ненасильственное обучение. А один из «взрослых» докладчиков сказал, что считает необходимым в арсенале тренера иметь инструменты, которые бы принуждали к своевременному усвоению материала.

Возможно у Вас кардинальное другое мнение?

Read more...Collapse )

Стратегическое управление - это такой способ изменения организации/ индивидуума, которые предоставляют возможности в будущем. В связи с этим обращаю внимание читателей на данную книгу.

ередко приходилось слышать, что стратегическое управление и есть управление изменениями. На мой взгляд, это ошибочное мнение, т.к. дисциплина управление изменениями охватывает не только трансформацию компании для получения стратегических выгод. При этом изучение вопросов стратегического управления неизбежно касается change management. Наиболее емкий труд, раскрывающий всю палитру подходов работы со стратегией и управления преобразованиями в связи с этим написал Г.Минцберг с коллегами «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (из нее на сайте рассмотрена концепция куба изменений). Но перед тем, как знакомиться с многообразием взглядов и инструментов, полезно будет прочесть книгу, конспект которой представлен ниже.

Очень показательна обложка книги Р.Румельта «Хорошая стратегия, плохая 

стратегия: в чём отличие и почему это важно», которая сделана в  минималистком стиле и отражает попытку автора взглянуть на стратегию в черно-белых красках, упростить взгляд на стратегию до минимума, позволяющего эффективно пользоваться инструментом управления — стратегия. Похоже, при написании книги автор следовал словам Эйншейна «все должно быть просто на столько на сколько возможно, но не проще». Удалось ли это — каждый из читателей ответит сам.

Read more...Collapse )

Майкл Симмонс изучил биографии, научные исследования и книги о добившихся успехов руководителях мирового уровня и обратил внимание на одно противоречие… Успешные лидеры уделяли своим непосредственным обязанностям время не больше, чем другие (и даже меньше, чем трудоголики), но при этом достигали великих результатов. А дело в том, что несмотря на огромную ответственность, эти люди находили время отвлечься от своей текущей, неотложной работы, словно замедлиться и инвестировать время в мероприятия, которые принесут выгоды в будущем. Получается, что успешные менеджеры в течение дня достигали меньших результатов, чем могли, но при этом в долгосрочной перспективе добивались большего.

Здесь затрагивается два важных момента управления изменениями. Один выражается через противоречие, сформулированное пословицей «синица в руке или журавль в небе»[1] , а второй описывал Р.Хайнце, как необходимость замедления процессов деятельности, чтобы повысить осознанность и принимать взвешенные решения [2].

Кривая результативности

М.Симмонс предлагает всю 

деятельность человека разделить на два типа: обычное время (Conventional Time), которое тратится привычным способом на решение сегодняшних задач и удовлетворения потребностей текущего момента; комплексное время (Compound Time), во время которого деятельность не приносит текущих выгод, но в долгосрочной перспективе дает всходы.

Read more...Collapse )

В стремлении провести улучшения в организации или собственной жизни мы скорее соглашаемся использовать сложные методы, связанные с применением систем анализа, планирования и вовлечением ресурсов, чем просто прислушаться к здравому смыслу.

Для того, чтобы стать толстым недостаточно очень много съесть. Даже, если объедаться все праздничные новогодние дни — не добьешься такого результата. При этом, чтобы стать стройным, мы готовы сесть на диету или глотать препараты. Получается, что напрячься, потратить деньги в коротком промежутке, гораздо легче, чем каждый день делать самую малость — не переедать. Вопрос в том — будет ли это результативно?!

Классические подходы к управлению изменениями направлены на достижение целевых перемен, которые часто описываются глаголом «внедрить» (автоматизированную систему управления, тайм-менеджмент, технологию производства и пр.). Но полезность выбора того, что будем изменять и эффективность самого процесса внедрения зависят от текущего состояния компании (компетенций, ресурсов, культуры и пр.).

Read more...Collapse )

Как спрогнозировать формирование организационной культуры? Как определить, соответствует ли культура компании внешним условиям? Как создать оптимальный тип оргкультуры? На эти практические вопросы старается ответить автор рассматриваемой типологии.

О необходимости управлять изменениями в первую очередь говорят, как о реакции на скорость перемен во внешней среде. Ключевое роль в этом вопросе играет культура организации.  Давайте рассмотрим это с помощью таких понятий, как потенциал системы, внешняя среда и оргкультура.

Потенциал системы

Человек рождается с заложенной в него генетической информацией. В процессе жизни в результате обучения формируется оперативная база информации. Совместно врожденная и сформированная информации составляют потенциал личности, состоящий из пяти уровней:

  • инстинктивный;
  • традиционный;
  • интуитивный;
  • рациональный;
  • ценностный.

Благодаря потенциалу человек принимает результативные решения.

Существуют решения, потребность в которых является не разовой. Чтобы в случае необходимости заново не вырабатывать их, они закрепляются в культуре. Эта информация из прошлого передается нематериальными и материальными (орудия труда, результаты деятельности и пр.) способами.

Что такое организационная культура

Read more...Collapse )

В последнее время деловые СМИ пестрят статьями о пользе гибких инструментов управления, объясняя их актуальность динамикой рынков и ростом конкуренции. Но давайте оставим маркетинговые уловки консалтинговых компаний, а также стремление публицистов выехать на хайпе и постараемся широко взглянуть на поведение организаций во внешней среде.

Популярности гибких технологиям в нашей стране способствовал Г.Греф на каждой пресс-конференции произнося слово Agile. При этом остается непонятным насколько актуальными являются гибкие технологии для банка, доля активов которого около 30 %. За последние десять лет ближайшее отделение Сбербанка три раза закрывали на ремонт, а в конце прошлого года со мной произошла курьезная ситуация.  Я подключал программу онлайн-банка и система никак не позволяла завершить процедуру авторизации. Помогавший сотрудник банка, руками хватал мою одежду, не давая уйти до тех пор пока не сработает программа, т.к. показатели эффективности его работы завязаны на окончании процедуры. Вот вам клиентоориентированность и гибкие технологии. Здесь впору ставить вопрос не об изменениях ради адаптации, а о рациональности расходования средств. И в этом есть сермяжная правда, т.к. успешное управление столь большой организацией происходит скорее не благодаря гибким технологиям, а администрированию процессов.

Read more...Collapse )

Доклад для международной научно-практической конференции «СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»

Существующая статистика проектов организационных изменений свидетельствует о низкой вероятности успешного результата [1]. Тем не менее, когда руководишь конкретной компанией, стараешься стать исключением из такого среднестатистического. Анализируя проекты развития (нацеленные на совершенствование внутренней среды), в которых участвовал непосредственно я и информацией о которых поделились коллеги, мной были выделены решение, оказывающие позитивное влияние на конечный результат. Подтверждение их действенности я нашел в современной специализированной литературе.

Интересно узнать, как описанные в докладе инструменты, работают в ваших компаниях.

Роль центральной группы компании

Низкая результативность проектов развития имеет объективные причины, но на нее оказывают влияние и субъективные факторы. К первым, например, относится гомеостаз социальных систем, который защищает организацию от ошибочных решений. А вот вторые…

Read more...Collapse )

Метод базируется на экспериментальной деятельности и позволяет управлять процессом изменения бизнес-модели организации. Такая работа связана с созданием инноваций, а они характеризуются высокой неопределенностью. Неопределенность является условием проведения многих организационных изменений. Поэтому метод новатора окажется полезным для поиска и реализации инновационных решений в области организационного устройства и функционирования.

При управления инновациями классический набор инструментов оказывается не продуктивным. Так происходит потому, что традиционные методы управления предназначены для стабильных, прогнозируемых условий, а появление инноваций связано с высокой неопределенностью.

«Принципы Тейлора сделали много хорошего, но есть одна проблема: они категорически противоречат управлению инновациями. ….Они превращают человека в хорошего менеджера (контролирующего исполнение), но в плохого инноватора.» (Клейтон Кристенсен)

Инструменты работы в условиях неопределенности

Read more...Collapse )

Управление в стабильных и неопределенных условиях требуют разных инструментов управления.

Хорошо, когда вы знаете чего хотите и как этого достичь. Здесь на помощь придут классические инструменты управления. Существует множество отлично себя зарекомендовавших методов постановки целей и планирования. В консалтинге разработаны подходы, которые позволяют преодолеть проблемное месиво и определить критерии, по которым станет понятно желаемое будущее [1]. Но…

Нередки случаи, когда применение классических, проверенных методов управления вызывает сопротивление переменам! Связано это с тем, что такие методы предназначены для управления в достаточно стабильных условиях. А управление изменениями может быть процессом слабопрогнозируемым (отдельный человек и организация в целом, обладая свободой воли, в процессе перемен меняют свое поведение в борьбе за сохранение идентичности [2]). И здесь неважно, садишься ли на диету, чтобы стать стройным или внедряешь в организации процессный подход… Как бы нам не хотелось этот путь проехать с комфортом по хайвею, нужно быть готовым к тому, что путешествие может проходить «по пустыне вместе с Моисеем» [3].

Read more...Collapse )

Profile

управление изменениями
change_m
change management - управление изменениями
Международное бюро управления изменениями

Latest Month

March 2018
S M T W T F S
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com