?

Log in

No account? Create an account

Качественный управленческий консалтинг не только позволяет достигать цели, но и делает жизнь руководителей более осмысленной, счастливой. Процесс сотрудничества собственников/руководителей и консультантов будет тем эффективнее, чем лучше они понимают, как получается синергетический эффект при взаимодействии бизнеса и консалтинга.

Чтобы оказывать качественные консалтинговые услуги, я постоянно развиваюсь. На каком-то этапе получил степень Executive MBA, позже два года учился в Школе консультантов по управлению. Мне казалось, что я имею четкое представление о своей профессии. Но участие в разработке профессионального стандарта «Консультант по управлению» внесло большую сумятицу, т.к. выяснилось огромное многообразие взглядов на то какие услуги и какими способами оказывает консультант… Если отсутствует единое (или хотя бы близкое) представление о профессии среди консультантов по управлению, то вряд ли можно надеяться от руководителей организаций и собственников понимания того, что они могут ожидать от сотрудничества с консультантом.

Читать статью полностью 


Инфраструктура деятельности является важным компонентом успешного преобразования в течение года. Она позволяет проводить быстрое и устойчивое улучшение бизнеса.

Под давлением активных инвесторов, изменения законодательной базы, инноваций на рынке компании вынуждены проводить изменения. Их целью является устойчивое повышение бизнес-результатов. Но благодаря таким ошибкам, как не вовлеченный персонал, плохое межфункциональное взаимодействие, отсутствие подотчетности и неадекватная поддержка руководства — изменения терпят фиаско. Консультанты по управлению [1] компании McKinsey в 2010 году создали группу по изучению более ста компаний из разных отраслей и регионов мира, прилагающих усилия по трансформации бизнеса. Это позволило эмпирические прозрения представить в виде инструмента, поддерживающего изменения, и предложить комплексный подход к улучшению деятельности — инфраструктуру, оказывающую влияние на умственные установки и поведение сотрудников.

Идея состоит в том, что изменения реализуются тогда, когда руководство компании поддерживает идею целостного изменения, создающего ценность для организации и бизнеса. Отдельные инициативы отвлекают не себя внимание, но не вплетаются в деятельность, если бизнес не меняется принципиально.

Инфраструктура деятельности

Инфраструктура является центральной нервной системой для усиления преобразований и состоит из действующих совместно:

  • Структура управления изменениями
  • Поддержание динамики перемен с помощью совещаний
  • Инструментов мониторинга
Read more...Collapse )

Клиповый консалтинг

Темп работы руководителей в условиях растущей неопределенности и изменчивости предъявляет новые требования к консалтингу. Классические подходы с системным обучением и длительными консалтинговыми проектами, не способны ответить на новые вызовы. Ответом на них может быть клиповый подход к управлению бизнесом и предоставлению консалтинговых услуг.

В последние годы отмечаю рост спроса на кратковременные услуги в области 

управленческого консультирования [1]. Предприниматели, первые руководители, менеджеры среднего звена, HR-службы часто обращаются за краткой экспертной оценкой, однодневной сессией, проведением быстрых бизнес-семинаров, тренингов, коучингом на одну-две встречи. Поначалу такое положение дел вызывало во мне эмоциональное возмущение. Посудите сами, звонит потенциальный клиент и спрашивает, сколько длится бизнес-семинар «Движущие силы изменений». Получив ответ «Два дня», интересуется:

  • А могли бы за один день провести?
  • Я то смогу, но устроит ли вас результат?!
  • Хорошо, мы подумаем и перезвоним.

Перезванивает через два дня и говорит: «Руководство согласно сотрудничать, но только вы должны уложиться в четыре часа…».

Сталкиваясь с подобными ситуациями, я вспомнил детскую сказку о том, как к шапочнику пришел клиент и спросил, может ли тот пошить из его шкурки головной убор.

  • Почему нет, – ответил мастер.
  • А два из нее выйдет?
  • Конечно!
Read more...Collapse )

Вероятность изменений зависит от учета причинно-следственных связейЭ к которым относится последовательность прошлое→настоящее→будущее. Одновременная работа с тремя временными перспективами позволяет выровнять оперативную и стратегическую работу. В конечном итоге, чтобы чтобы счастливо жить в своем, а не чужом будущем - нужно изменить прошлое.

Создавая новый продукт на рынке, изменяя организационную структуру, делая карьеру, мы не просто управляем изменениями, а конкурируем с другими за будущее. Будущее у нас общее, но будет ли оно таким, как хотим мы или кто-то другой — зависит и от нас. Так, десяток лет назад Нокиа лидировала на рынке мобильных телефонов, уменьшая размеры каждой новой модели. Но появились игроки, предложившие альтернативное будущее, в котором телефоны росли в размерах, увеличивая функционал… Если считаете, что это было неизбежно — ваше право, но данная статья для тех, кто имеет смелость брать на себя ответственность и отстаивать свои ценности, перспективы, цели…

Фундаментальный закон

Read more...Collapse )


В сложившихся экономических условиях за последние годы падение прибыли во многих отраслях стало неприятной данностью. Еще хуже то, что стоимость кредитов превышает рентабельность основной части российских компаний. Это накладывает новые требования к управлению организациями. Если раньше основное внимание было направлено на результативность, то теперь встает вопрос об эффективности бизнеса. Но как перейти от одного способа управления компанией, к новому? Такая задача не имеет однозначного решения.

Я склоняюсь к тому, что переход от Результативной модели управления к Эффективной, не является механистическим, т.к. затрагивает роли, отношения, ценности. А значит при его рассмотрении мы должны учитывать не только формализованные административные, структурные подходы, но и психологические, субъективные аспекты организационной деятельности. Такие процессы модели психодинамики индивидуальных изменений Кублер-Росс [1] (реакция на фатальные перемены пациентов), В.Сатир [2] (переживание отдельными людьми и семьями разнообразных изменений) и их адаптации под организационные преобразования Адамса, Дж.Вайберга. Но в своей практике управления и консалтинга в российских компаниях я выделил иную последовательность. Буду рад, если она кому-то поможет и будет взята на вооружение.

Эта схема показывает последовательность этапов, которую проходит каждая организация при столкновении с проблемой и решении ее путем организационных изменениях. Попытки перепрыгнуть этап вызывают сопротивление.

Read more...Collapse )

С наступающим, друзья!

В новогодние праздники все люди строят планы на будущее, задумываются о мечтах. И чем более важные и сложные цели мы ставим, тем серьезнее преграды. Возможность пройти этот путь зависит от того, кто мы, что движет нами и позволяет не сдаваться, преодолевая трудности.

Лучше понять себя, коллег, начальников и даже руководителей страны (что немаловажно в канун года выборов) поможет типология А.И.Пригожина, предложенная для предпринимателей. Но поскольку, ставя цели, рискуя каждый из нас вершит дело/бизнес, т.е. предпринимает, то типология будет интересна каждому.

Отвечайте на три вопроса, определяйте тип и делайте вывод о том, какие мотивы движут.

  • Что вы больше всего цените в людях, которых считаете успешными?
  • Что для вас особенно важно, ради чего готовы рискнуть?
  • Давайте предположим, что вы завершаете некий важный этап в жизни. В каком случае будете считать его успешным?

А теперь найдите себя. Подумайте, как бы ответили другие люди (вспомнив их слова и дела).

  • Маниманы — целью деятельности является получение денег вне зависимости от способов заработка и возможностей траты. Они согласны изменяться, если благодаря этому получат возможность получения прибыли.
  • Спортсмены — важно победить в конкуренции, обогнать соперников. Этот тип людей ищет способы проявить себя лидером, побороться за это звание.
Read more...Collapse )

Управляя проектом изменений, менеджеры основное внимание направляют на установление рабочих отношений в команде и получение желаемого результата. Но вокруг проекта немалое количество заинтересованных лиц, способных оказать поддержку или навредить. В для целей управления изменениями крайне необходимо управлять отношениями с такими людьми.

Управление изменения в организации часто требует командной работы [1] в рамках управления проектами [2]. При этом отсутствие согласования интересов заинтересованных сторон, неизбежно вызывает сопротивление изменениям [3]. С учетом сказанного, для руководителей, консультантов по управлению [4] большой интерес представляет книга Anthony Mersino, посвятившего свой труд работе руководителей проектов.

Заинтересованные лица

В данном случае Э.Мерсино к заинтересованным сторонам (стейкхолдерам) проекта относит тех лиц, которые влияют на деятельность проекта и, что самое главное, способны помочь или навредить.

Существующие стандарты управления [5] к стейкхолдерам относят множество категорий людей (так недолго включить все общество), но при таком взгляде, не хватит никаких усилий, чтобы управлять отношениями с ними. При этом стоит учитывать, что заинтересованное лицо, способное навредить больше всего — это то, которое оказалось за рамками внимания.

Read more...Collapse )

Чтобы легче понять некоторое явление\предмет — можно провести границу между ним и похожими явлениями\предметами. Давайте сделаем это для такой дисциплины, функции, как «управление изменениями» (change management), сравнив ее с метадисциплиной и соседними.

Управление и управление изменениями

Управление изменениями состоит из двух слов\терминов. Т.о. мы видим, что change management является частью такого понятие как управление. Под управлением в широком смысле понимается воздействие человека\людей (субъекта) на некий объект с целью достижения желаемых целей. Такое воздействие может быть направлено на стабилизацию объекта или его изменение. В случае управления изменениями речь может идти, как о том, чтобы трансформировать объект, так и том, чтобы этого не допустить.

Термин управление изменениями появился в рамках управления организацией, поэтому объектом управления в этом случае является организация и отдельный сотрудник — когда пишут об управлении изменениями подразумевают управление организационными и индивидуальными изменениями.  Управлению организацией посвящены большое количество дисциплин, областей знаний. Для лучшего понимания управления изменениями рассмотрим некоторые из них.

Управление проектами, бизнес-процессами, изменениями

Давайте рассмотрим разницу между некоторыми разделами управления организацией. Сразу оговоримся, что с одной стороны мы делаем большое упрощение, с другой, граница между схожими объектами условна. Например, попробуйте дать определения стулу и столу.

Read more...Collapse )

Уменьшение организации способствует ее изменчивости, что не обязательно повышает адаптивные свойства.

Для адекватной реакции на меняющиеся условия компании вынуждены выстраивать такие организационные системы, которые бы успевали своевременно реагировать на вызовы [1].  При этом даже самые адаптивные компании испытывают недостаток гибкости.

Если мы рассматриваем компанию, как живую систему, то ей свойственно стремиться к восстановлению «себя любимой», что воспринимается как сопротивление изменениям [2]. С другой стороны, чем больше компания, тем сложнее ее трансформировать.  В связи с этим интересное решение описал А.Лузин…

Внешние источники гибкости

Повысить адаптивность организации можно уменьшив ее и при этом не навредив 

бизнес-модели. Это достигается благодаря таким подходам, как:

  • аутсорсинг
  • межфирменная кооперация
  • внешняя рабочая сила
  • временная аренда оборудования и помещений.

Такие внешние элементы бизнес-модели в отличие от частей организации несложно менять, модернизируя бизнес-процессы и саму бизнес-модель.

Практика

Читать статью полностью

Изменяем границы организации, повышая адаптивные свойства

Одна из основных причин сопротивления изменениям — это стремление оставаться таким, как есть. При этом нет сомнения, что изменение — крайне актуальная способность для выживания в меняющемся мире. Противоречие, которое нужно разрешить!

А что если организацию уменьшить насколько это возможно и тогда:

  • более маленькую систему легче изменить;
  • для адаптации к новым условиям менять контрагентов, а не себя.

В общем, оставляем ядро организации  — те ее части, которые отвечают за идентичность (это могут быть ключевые сотрудники, ноу-хау — подробнее подсмотрете у Дж.Коллинза, выделяющего изменяемую и постоянные части организации), а остальное выносим за границы компании.  К этой идее подталкивает А.Лузин, предлагая повышать адаптивность организация за счет внешних источников).

Идентичность все равно менять крайне сложно (что убедительно показывает Э.Шейн), так что посягать на нее лучше в крайнем случае. А все остальное постараться вынести на аутсорсинг или использовать на временных условиях (например, арендовать офис под ключ, нанимать временных работников и пр.).

Читать статью полностью

    �

Profile

управление изменениями
change_m
change management - управление изменениями
Международное бюро управления изменениями

Latest Month

March 2018
S M T W T F S
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com