Клиповый консалтинг

Темп работы руководителей в условиях растущей неопределенности и изменчивости предъявляет новые требования к консалтингу. Классические подходы с системным обучением и длительными консалтинговыми проектами, не способны ответить на новые вызовы. Ответом на них может быть клиповый подход к управлению бизнесом и предоставлению консалтинговых услуг.

В последние годы отмечаю рост спроса на кратковременные услуги в области 

управленческого консультирования [1]. Предприниматели, первые руководители, менеджеры среднего звена, HR-службы часто обращаются за краткой экспертной оценкой, однодневной сессией, проведением быстрых бизнес-семинаров, тренингов, коучингом на одну-две встречи. Поначалу такое положение дел вызывало во мне эмоциональное возмущение. Посудите сами, звонит потенциальный клиент и спрашивает, сколько длится бизнес-семинар «Движущие силы изменений». Получив ответ «Два дня», интересуется:

  • А могли бы за один день провести?
  • Я то смогу, но устроит ли вас результат?!
  • Хорошо, мы подумаем и перезвоним.

Перезванивает через два дня и говорит: «Руководство согласно сотрудничать, но только вы должны уложиться в четыре часа…».

Сталкиваясь с подобными ситуациями, я вспомнил детскую сказку о том, как к шапочнику пришел клиент и спросил, может ли тот пошить из его шкурки головной убор.

  • Почему нет, – ответил мастер.
  • А два из нее выйдет?
  • Конечно!

Заказчик обрадовался и подумал, что хорошо было бы сделать целых четыре шапки. Поинтересовался снова. Шапочник и в этот раз кивнул утвердительно. В итоге сошлись на том, что мастер из одного куска сделает восемь шапок. Когда же работа была готова, то шапки можно было натянуть только на нос…

В СМИ часто упоминают клиповое мышление, в основном с негативной окраской. Я подумал, что этот термин способен охарактеризовать и кратковременные консалтинговые услуги. Но моя оценка клипового консалтинга со временем изменилась.

Оказалось, что большинство клиентов, получивших быструю услугу, через какое-то время обращаются снова. Например, новый исполнительный директор, приглашенный в компанию со стороны, обратился ко мне с вопросом о том, как быстро создать команду и при этом он не хотел, чтобы его новые подчиненные знали о сотрудничестве с консультантом. Подходя к четвертому десятку лет, этот руководитель был уже опытным управленцем. В течение трех часов чаепития мы соотносили желания и возможности в контексте беспокоившей его проблемы. На том и расстались. Через три месяца он позвонил с вопросом о нюансах построения организационной структуры. А еще через полгода за поддержкой обратился один из его замов.

Образы, а не логика

Ученые, крупнейшие консалтинговые компании, руководители российского и зарубежного бизнеса выделяют отличительные характеристики современного общества и деловой среды [2]:

  • Нарастающая динамика событий, резкое развитие прикладных наук сокращают горизонты планирования.
  • Рост конкуренции предъявляет особые требования к управляющей системе, подталкивая ее к адаптивному развитию.
  • Взрывной прогресс в области высоких технологий повышает разнообразие получаемой информации.

В результате люди и в первую очередь руководители вынуждены:

  • Действовать в условиях неопределенности.
  • Работать в многозадачном режиме.
  • Обрабатывать информацию совместно.

Новые вызовы показывают, что привычные линейные подходы, построенные на логике или понятиях, не оправдывают себя. Если мы в состоянии описать процесс в виде последовательности действий или систему как элементы и связи между ними, значит, обработку информации, планирование и контроль можно доверить машинам – компьютерам, роботам. А вот работа в условиях неопределенности, преодоление трудностей, у которых нет однозначного решения, является прерогативой руководителей. Человек должен разорвать привычную для него логическую цепочку, чтобы найти новое решение. И здесь на помощь приходит визуальное, образное мышление, позволяющее преодолеть ограничения понятийного подхода.

Последний требует точности определений и их логической стыковки. То есть отлично работает в механистических системах. Важность формализованных методов регулярного менеджмента, направленных на установление прозрачных причинно-следственных связей, никто не отменял. Так, регламентация бизнес-процессов позволяет повысить эффективность и соблюдать качество, но только до тех пор, пока она не сталкивается с незапланированными переменами внешней и внутренней социальной среды. Поэтому в современном мире линейное причинно-следственное описание явлений уступает место многомерному взгляду на вещи. То есть руководители не стараются полностью описать систему элементов и связей между ними, а, целостно глядя на бизнес, уделяют внимание только тем точкам и граням, которые, по их мнению, представляют наибольший интерес на данный момент. Происходит мгновенное схватывание сути ситуации с опорой как на предыдущий опыт, так и на воображение.

Получая лоскутную информацию, человек легко запутается в ней, ведь между разрозненными понятиями невозможно увидеть связи. Но тот, кто погружен в рассматриваемую тему, каждый лоскуток, каждый образ соотносит с контекстом. Получается, чем лучше человек разбирается в контексте, чувствует его, переживает – тем более он способен понять, как привнесенные смыслы могут быть полезны в данной конкретной ситуации.

Такой способ образного фрагментированного восприятия реальности принято называть клиповым мышлением. Передача образов – это не передача логического знания от одного человека другому. Это восприятие смысла человеком через призму присущих только ему фильтров идентичности, ценностей, знаний, ситуации, в которой лично он находится. Когда люди рассматривают картину, каждый видит что-то свое. Клиповое восприятие позволяет расширять опыт без непосредственного участия логического мышления, построенного на расширении знаний. Например, в процессе линейного обучения слушатель должен точно воспроизвести полученное знание. При образном обучении передается не чужая мысль, а смысл, который каждый трактует по-своему.

Мне не нужно хорошо, мне нужно во вторник

Название этой главы я позаимствовал у Генри Минцберга. В своем исследовании [3], растянувшемся на десятилетия, он обращает внимание на то, что популярная литература создает образ руководителя, у которого все организовано и находится под контролем. При этом, если посмотреть на практику управления, мы увидим, как планы менеджеров постоянно нарушаются, времени на анализ не остается, а бешеный темп событий вынуждает быстро действовать.

Генри Минцберг отобрал 29 руководителей разного уровня из организаций, отличающихся размером и отраслью. Отбросив мифы, стереотипы, теории и гипотезы об идеальном менеджере, автор исследования наблюдал в течение дня за действиями каждого. В результате анализа своих записей, он пришел к следующим выводам:

  • Задачи руководителей разнообразны, фрагментированы и требуют быстрых решений. У менеджеров среднего звена в течение двух дней обычно найдется только полчаса, чтобы поработать не отвлекаясь, а у высшего руководства половина решаемых задач занимает менее девяти минут. Чтобы справляться с возложенными обязанностями, руководители действуют быстро, не концентрируясь долго на одной проблеме, и тратят усилия на то, что обещает принести результат.
  • Руководители ожидают, что со временем, по мере приобретения опыта, такая напряженка рассосется. Но надежды не оправдываются, даже с достижением высших руководящих постов. Более того, если менеджер сбавляет темп, это сразу сказывается на эффективности работы.
  • Инженеры, программисты, финансисты и другие специалисты могут уделить созданию результата труда длительное время. Менеджеры постоянно решают новые задачи, важные дела у них беспорядочно чередуются с мелочами, требуя быстро менять внутреннее состояние. В среднем 13 из 14 встреч руководителя являются незапланированными.
  • Менеджеры дальновидны и планируют свои действия, но не являются приверженцами систематического планирования. Особенности работы вынуждают действовать адаптивно, в соответствии с меняющейся средой. Поэтому они предпочитают получать оперативную информацию не из отчетов, а из неформальных источников, личных коммуникаций.

Однако нарастающую динамику современной окружающей среды Г.Минцберг не считает определяющей в работе руководителя. В подобных условиях работали менеджеры во все предыдущие времена. Так, исследования, проводимые более 60 лет назад, показывают, что топ-менеджеры тогда тоже «носились как угорелые». Новые технологии нисколько не меняют содержание работы управленцев, а скорее осложняют ее до крайности, вынуждая зависеть от себя и оказывая дополнительное давление. Так, электронная почта отнюдь не увеличивает темп работы. Она ее прерывает, а отключение интернета способно ее просто парализовать.

По мнению Г.Минцберга, перечисленные выше характеристики являются не признаком плохого менеджмента, а просто нормальным реальным управлением. В этой ситуации консультанту остается только подстраиваться под темп жизни руководителя. Так, один из моих клиентов, успешно двигающийся по карьерной лестнице в большом холдинге, предпочитает встречаться во время обеденного перерыва. Наше общение представляет собой фрагментарное рассмотрение сложившейся на текущий момент ситуации. Встречаемся в среднем раз в два месяца. Другой клиент ведет бизнес в регионах, и мы пересекаемся в ресторане, когда он проезжает Москву (что нечасто). Мы знакомы очень давно, и в последнее время по большей части я просто слушаю, позволяю человеку привести свои мысли в порядок.

Ну, а удаленное общение по Skype и другим мессенджерам позволяет легко подстраивать клиповый консалтинг под нужды клиентов. Некоторые руководители предпочитают переписываться по электронной почте. Поначалу я связывал это с необходимостью структурировать информацию, но позже пришел к выводу, что таким образом руководитель может работать над проблемой урывками, сочетая ее с остальной деятельностью.

Каким руководителям клиповость ближе

Читать статью полностью

Error

Anonymous comments are disabled in this journal

default userpic

Your reply will be screened

Your IP address will be recorded