Жизнь за кольцевой высокой рентабельности или переход от результативности к эффективности.


В сложившихся экономических условиях за последние годы падение прибыли во многих отраслях стало неприятной данностью. Еще хуже то, что стоимость кредитов превышает рентабельность основной части российских компаний. Это накладывает новые требования к управлению организациями. Если раньше основное внимание было направлено на результативность, то теперь встает вопрос об эффективности бизнеса. Но как перейти от одного способа управления компанией, к новому? Такая задача не имеет однозначного решения.

Я склоняюсь к тому, что переход от Результативной модели управления к Эффективной, не является механистическим, т.к. затрагивает роли, отношения, ценности. А значит при его рассмотрении мы должны учитывать не только формализованные административные, структурные подходы, но и психологические, субъективные аспекты организационной деятельности. Такие процессы модели психодинамики индивидуальных изменений Кублер-Росс [1] (реакция на фатальные перемены пациентов), В.Сатир [2] (переживание отдельными людьми и семьями разнообразных изменений) и их адаптации под организационные преобразования Адамса, Дж.Вайберга. Но в своей практике управления и консалтинга в российских компаниях я выделил иную последовательность. Буду рад, если она кому-то поможет и будет взята на вооружение.

Эта схема показывает последовательность этапов, которую проходит каждая организация при столкновении с проблемой и решении ее путем организационных изменениях. Попытки перепрыгнуть этап вызывают сопротивление.

Давайте взглянем, как это происходит, на примере перехода от результативного подхода к эффективному, какие есть способы внедрить новую систему управления, преодолев основные барьеры (самостоятельно разработав; применив известную стандартизированную систему; взяв за основу инновационные разработки).

Существует ли проблема или жить без проблем легче

Стало привычным положение дел, когда первые руководители акцентируют внимание на решении стратегических вопросов, отношениях с ключевыми клиентами, а оперативная деятельность ложится на плечи подчиненных. Сбои решались путем ручного управления. Неудивительно, ведь недочёты в рутинной деятельности перекрывала высокая рентабельность. Логика легко объяснима — зачем тратить усилия на управление сложными закономерностями поведения организации, если можно несколькими ключевыми сотрудниками достичь удовлетворяющих показателей. Поэтому менеджеры полагались на самоорганизацию и решение задач любой ценой. Высокая рентабельность позволяла на многое закрывать глаза — главное, чтобы был достигнут результат. Был свидетелем, когда в организациях с управленческой культурой, направленной на результативность, не только не ставили вопрос об эффективном использовании ресурсов, но даже закрывали глаза на воровство. Наверняка и вам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда сотрудники получают небольшую заработную плату, а должность словно дана «на кормление».

Ситуация кардинально меняется, когда речь идёт о выживании компании и проценты уже становятся ПРОЦЕНТАМИ. В этом случае можно говорить о наличии проблемы. Видит ли ваша конкретная организация проблему:

  • Изменилась ли организационная и бизнес-ситуация и каковы ее основные отличия?
  • Как долго новая сложившаяся ситуация будет сохраняться?
  • Существует ли проблема и как ее сформулировать (какова причина проблемы, является ли ею низкая эффективность)?

Нужно ли что-то делать ведь бездействие — способ избежать ошибок

Читать статью полностью

Error

Anonymous comments are disabled in this journal

default userpic

Your reply will be screened

Your IP address will be recorded