?

Log in

No account? Create an account

Время является одним из важных терминов управления изменениями. Оно определяет перемены, выступает точками контроля, используется в качестве инструмента управления, диктует поведение управляющих.

Речь о времени заходит в том случае, когда мы обращаем внимание на происходящие

перемены. Можно время описывать, как этапы изменения какого-то объекта (например, разработка дизайна продукта, изготовление экспериментального экземпляра, корректировка дизайна, выпуск продукции) или изменение объекта в соответствии с изменениями других объектов (наиболее часто мы используем смену для и ночи, чтобы описывать происходящие в нашей жизни изменения). В любом случае, время является неотъемлемой характеристикой перемен, но также используется, как инструмент управления изменениями.

Время — «линейка» изменений

Как вы, наверное, обратили внимание во вступлении, время выступает неким метрономом, шкалой последовательно отмеряющий перемены. Оно может быть универсальным измерителем, который понимают все в мире, и отмерять часы, дни, месяцы, годы происходящих изменений. Н.А.Козырев говорил, что такое время характеризует скорость превращения причины в следствие.

Время характеризует процесс изменений. Оно относительно того объекта, который меняется (например, камень лежит в отличие от растущей рядом травы и не меняется -для него время не существует или течет медленнее).

При управлении важно отслеживать процесс. С этой целью используют точки контроля, как «линейку» перемен. Они могут определяться с помощью:

Read more...Collapse )

В статье сделан обзор моделей организации, как инструментов управления изменениями. Предложенное структурирование описывает ключевые особенности разных форм моделей. Знакомство с ними позволит подобрать наиболее соответствующую решаемой задаче и культуре управления.

Оглавление

  • Модели в управлении изменениями
  • Описательные модели
  • Элементные модели
  • Силовые модели
  • Организация, как арена политической борьбы
  • Диаграмма силового поля
  • Борьба динамичных и статичных сил
  • Синергичная организация
  • Процессные модели
  • Формализованные модели
  • Объективистские модели
  • Уровневые модели организации
  • Анализ вероятности
  • Концепция Г.Минцберга
  • Структура стратегии развития страны на 2018-2024 гг 15

Модели в управлении изменениями

В управлении изменениями можно выделить два типа моделей:

  • описывают объект изменения. Отвечают на вопрос «что изменяем».
  • характеризуют подходы к переменам. Отвечают на вопрос «как изменяем».

В данном статье рассмотрен первый тип. Такие модели используются для проведения диагностики организации [1] и влияют на логику управления изменениями, поскольку характеризуют происходящие в организации процессы и описывают структуру. Они являются инструментом для консультантов по управлению и профессиональных менеджеров (см. семинары по управлению изменениями).

Read more...Collapse )

Координация усилий - важнейшая задача управления организацией. Процесс преобразования накладывает особые требования и поднимает целый пласт вопросов и противоречий, остающихся за рамками внимания традиционного менеджмента. Данная статья задает структуру для решаемых управляющими изменениями задач и раскрывает некоторые инструменты.

Оглавление

  • Заинтересованные стороны
  • Формализованные инструменты координации усилий
  • Структура управления изменениями
  • Процессы управления изменениями
  • Распределение усилий во времени
  • Координация усилий сверху и снизу
  • Архитектура развития организации
  • Сетевые структуры
  • Команды управления изменениями
  • Корректировка ценностей
  • Агенты перемен и вовлечение сотрудников
  • Выравнивание между run и change

Для синхронизации усилий, деятельность организации координируется менеджментом. Традиционно координация осуществляется вокруг целей и ценностей. Цели задают направление движения, указывают желаемый результат и способ его достижения. К целеполагающим подходам можно отнести видение, цели, процессы, правила и т.д. Ценности задают приоритеты, выступают призмой восприятия реальности и определяют выбор (как между разными объектами, так и различными стратегиями действий). К ценностноопределяющим можно отнести такие инструменты управления, как миссия, идентичность, ценности, проблемы и пр.

Read more...Collapse )

В рамках механистических представлений об организации роль управляющего вынесена за скобки, словно он не часть изменяемой системы. В данной статье рассматриваются ключевые моменты, которые касаются управляющих/субъектов изменений и призваны повысить вероятность проводимых изменений.

Субъект изменений

Рассуждая о том, как происходят в организации изменениями, выгодны ли они, правильным ли способом осуществляются, важно не упустить один момент — существуют ли те, кто ими управляют. Утверждение о том, что управление изменениями без управляющего невозможно, звучит банально. Но всегда ли мы учитываем это?!

Управлении изменениями исходит из того, что будущее не только неизвестно, но и не предопределено. И то каким оно будет зависит в том числе от управляющего изменениями. Он словно герой былинной сказки стоит на перекрестке, выбирая направление («направо пойдёшь – коня потеряешь, себя спасёшь; налево пойдёшь – себя потеряешь, коня спасёшь; прямо пойдёшь – и себя и коня потеряешь»). В этой ситуации, стоящий на распутье, может проявить активность или занять пассивную позицию, смириться с происходящим или нет.

Мы постоянно сталкиваемся с трудностями, оказавшись в не устраивающей нас ситуации. У этих трудностей есть множество причин, которые можно разделить на три категории:

Read more...Collapse )

Успех внедрения в практику деятельности организации управленческих подходов зависит не только от навыков управления изменениями, но и от того, насколько подход полезен. Если он не позволяет результативно решать существующие задачи, если противоречит культуре организации – это неизбежно вызовет сопротивление переменам. Поэтому так важно понимать особенности внедряемых инструментов управления.

Оглавление

  • УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  • Performance Management (PM)
  • Отказ от старых правил PM
  • ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  • История работы с целями
  • Особенности мотивации с мощью кнута и пряника
  • Развитие навыков и защитные механизмы
  • Результативное взаимодействие
  • Выбор в польз Performance Development
  • НОВЫЕ ПОДХОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  • Agile
  • CoachingOurselves
  • Tailor approach
  • Action Learning
  • Real-time Performance Development
  • ИЗМЕНЕНИЕ СПОСОБОВ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  • Выгоды от нового подхода
  • Цикличность развития
  • Синусоида развития
  • Динамика изменений
  • Жизненный цикл подхода
  • ТРУДНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ «СОВРЕМЕННЫХ» ПОДХОДОВ
  • Условия и ограничения применения
  • Риски и решения
  • Обратная сторона плюсов
  • Конфликты
  • Отличие сотрудников
  • Жизненный цикл системы управления
  • ВЫБОР ПОДХОДА ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  • Сверху или снизу
  • Не черно-белая картина управления деятельностью компании

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Read more...Collapse )

В статье сделан обзор основных способов работы с будущим и планирования, показана изменчивость прошлого и раскрыта роль управляющих в проведении изменений. Предложен метод организации деятельности заинтересованных сторон, а также аналитический инструмент выравнивания, в основе которого лежит работа со временем (прошлым, настоящим, будущим).

Данная работа является своего рода методичкой. Предварительно можете познакомиться со статьей, раскрывающей суть подхода: «Управление изменениями путем работы с временными перспективами«.

Оглавление

  • Введение
  • Особенности управления эволюционными изменениями
  • Линии эволюции
  • Планирование
  • Роль усилий в создании будущего
  • Этапы создания альтернативной линии эволюции
  • Развитие управляющей системы
  • Акторство — инструмент управления изменениями
  • Создание áкторами времени
  • Выбор участников и подготовительная работа
  • Описание создающей системы
  • Построение планов
  • Семинар по поиску решения
  • Точки контроля
  • Заключение

Введение

В последние десятилетия деловая активность значительно увеличилась, что предъявляет новые требования к управлению человекоразмерными системами. Нарастающая динамика перемен способствует появлению новых инструментов работы с будущим. Некоторые из них, продолжают развитие зарекомендовавших себя идей, другие предлагают оригинальные решения.

Read more...Collapse )

Одними из серьезнейших преград на пути организационных и индивидуальных преобразований выступают страхи. Они способны не только вызывать сопротивление переменам, но и блокировать изменения, лишать организацию субъектности. Управление страхами - важный навык управляющим изменениями.

Точки конфликта на пути изменений

Переход от состояния «как есть» к «как должно быть» традиционно рассматривают с точки зрения сил

ьных и слабых сторон организации.  Но в рамках аналитической модели множеств [1] вводится параметр «точки конфликта» — это такие характеристики текущего состояния изменяемой системы, которые нельзя назвать слабыми сторонами, ведь они просто не позволяют компании изменяться в задуманном направлении. Например, если первое лицо компании использует авторитарный стиль управления, то стремление внедрить систему, в которой сотрудники повсеместно проявляются инициативу, будет сталкиваться с непреодолимыми трудностями.

Во многих случаях «точки конфликтов» — это скрытые характеристики организации, выявление которых требует серьезного анализа (организационной диагностики) [2] и привлечения консультантов по управлению [3], способных взглянуть на организацию незашорено, обладая независимым взглядом и навыками работать со слабыми сигналами. Многие из препятствий на пути реализации изменений выступают точками конфликта, потому что находятся за рамками внимания менеджмента. В том случае, если их удается «вывести на чистую воду», может оказаться, что эти трудности преодолимы.

Read more...Collapse )

Субкультуры

Учет субкультур организации позволяет объяснить ряд причин сопротивления изменениям и показывает, что в большой организации результативнее использовать формализованные инструменты, а в маленьких коллективах неформальные.

С помощью магического числа 150 ответим на некоторые вопросы из области организационного управления. Например:

  • насколько большой должна быть компания, чтобы в ней появились субкультуры;
  • какое количество связей способен поддерживать руководитель;
  • организации  какого размера необходима формализация рабочих процедур;
  • как субкультуры влияют на изменение организации.

Энергозатратность связей

Английский антрополог Робин Данбар провел исследование, в результате которого выяснилось, что  человек может поддерживать в среднем 150 постоянных социальных связей.

Наблюдая за приматами – человекообразными обезьянами, которые обладают самым большим мозгом из всех млекопитающих (равно как и люди), Данбар выяснил, что чем больше размер группы, в которой живут приматы, тем больше размер новой коры мозга человека и других приматов (неокортекс, отвечающая за сложное мышление и осмысление).

Данбар предположил, что мозгу необходимо развиваться, чтобы успешно справляться со сложными взаимоотношениями внутри больших социальных групп. И дальнейшее увеличение размера группы создает дополнительную умственную и социальную нагрузку.

Откуда же взялось число 150?

Read more...Collapse )

Идеалы указывают направление для изменений и обладают огромной подъемной силой для их владельцев. Понимая какие идеалы движут конкретным человеком, появляется возможность управлять собой или другими.

Движущая сила идеалов

Все люди имеют идеалы, даже циники. Идеалы представляют собой некое воображаемое совершенство. И с точки зрения управления изменениями, для нас важно, что идеалы выступают движущим началом, побуждающим человека действовать, стараясь трансформировать окружающий мир в направлении идеала.

Человек имеет множество идеалов, которые каким-то образом уживаются между собой. Более того, у разных людей они пересекаются. Специалисты, обращая внимания на способность идеалов сплачивать людей, научились систематизировать их и создавать идеологию (в которой находится место фундаментальным ценностям [1] и вторичным, производным). Например, в бизнесе говорят об идеологии тотального качества, клиентоориентированности, инновационности и пр. Но чт

обы озвученные ценности были не декларируемыми, а плодотворными, они должны быть частью людей, которые их продвигают…

Read more...Collapse )

Руководство организацией и ее отдельными элементами, процессами неизбежно сталкивается с проблемами. Некоторые из них оказываются настолько важными и трудными, что требуют привлечения внешних специалистов. Понимание того, кто такие консультанты по управлению и чем они могут быть полезны, позволяет повысить управляемость компании, эффективно разрешать организационные проблемы.

Управление организацией

Чтобы бизнес жил и процветал, руководители день за днем управляют своей компанией. Этот процесс можно представить, как движение корабля по бескрайним просторам океана. Постоянное изменение внешней среды, изнашивание внутренностей судна, меняющиеся потребности команды — все это требует час за часом внимания менеджеров и оперативного реагирования на текущие вызовы и возможности. В такой ситуации руководители не всегда могут найти время для более детального изучения проблем, разработки целей. К тому же, их взгляд замылен привычным образом действий, сложившимися стереотипами. Поэтому менеджмент 

компании испытывает потребность в услугах сторонних специалистов по управлению, обладающих независимым взглядом и посвятившим себя глубокому изучению проблем управления.

Read more...Collapse )

Profile

управление изменениями
change_m
change management - управление изменениями
Международное бюро управления изменениями

Latest Month

March 2018
S M T W T F S
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com