?

Log in

No account? Create an account
Значительно повысить продуктивность организации можно избавив сотрудников от необходимости тратить силы на поддержание репутации. Для этого необходимо признать, что: Организация намеренного развитиялюдям свойственно ошибаться; даже во взрослом возрасте они способны учиться. Тогда сотрудники перестанут искать крайних и будут не только бороться с проблемами, но и станут устранять причины их возникновения. Расскажу о том, как внедрить такую систему развития и с ее помощью управлять изменениями.

Деятельность работника на рабочем месте можно разделить на две части, ту которую он посвящает на:


  • выполнение своих обязанностей;

  • поддержание репутации и сокрытие своих недостатков.

Насколько в вашей компании повысилась бы производительность, если все усилия работников были направлены на первую часть?!

Read more...Collapse )

На волне успеха трудно думать о предстоящем кризисе. Но это лучшее время для начала успешной трансформации. О том как не упустить свой шанс и разглядеть будущее рассказывает метод "сдвоенного преобразования".
duAL TRANSFORMATION ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В КРИЗИС

Read more...Collapse )

Управление изменениями является постоянной деятельностью компании, которую нельзя осуществлять в вакууме (в отрыве от бизнеса). Но если сбалансировать оперативные и стратегические функции, это позволит преодолеть сопротивление и достичь успеха.

Между текущей деятельностью организации и изменениями возникает напряженность. И перед управляющими изменениями ставит вопрос  о том, как сбалансировать настоящее, обеспечивающее существование компании, и трудно предсказуемое желаемое будущее. Одно из решений данной задачи — использование метода Run the Business (RTB) and Change the Business (CTB). В русскоязычной литературе концепцию упростили до Run and Change.

Read more...Collapse )

Организация устроена сложным образом. Системный взгляд позволяет преодолеть эту сложность и эффективно управлять компанией, соблюдая баланс между стабильностью и трансформацией.

Read more...Collapse )
Агент перемен не всегда обладает всеми необходимыми полномочиями и ресурсами для эффективного управления изменениями. Но зная из каких коммуникационных систем состоит организация, он получает возможность достичь больших результатов, чем позволяет его положение.

Read more...Collapse )

Мы часто закрываем глаза на очевидные вещи. Но если взглянуть честно на место и роль центральной группы, то сразу становится понятно, как можно быстро и результативно провести в организации изменения.

Самая ранняя книга А.Клейнера называется «Век еретиков» и посвящена истории мыслителей и практиков, которые зажгли современное движение организационных изменений. В дальнейшем А.Клейнер работал в сотрудничестве с П.Сенге над идеей самообучающейся организации. Последняя в начале XXI века оказалось взрывной и приобрела огромную популярность в отличие от Core Group, которой мы и посвятим наш сегодняшний рассказ. Но отсутствие популярности не является признаком бесполезности. Поэтому давайте познакомимся с тем, чем может быть полезно понятие центральной группы управляющему переменами.

Идея центральной группы (Core Group) настолько проста, что кажется лежит на поверхности. Но иногда случается так, что «слона то я и не заметил». А центральная группа по влиянию в организации действительно напоминает слона, а вот учитываем ее при управлении изменениями мы обычно недостаточно…

Центральная группа организации

Результаты своих исследований Арт Клейнер изложил в книге Who Really Matters – The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success. Он выделил центральную группу и вскрыл ее роль в деятельности компании.

В каждой организации есть группа людей  в пользу которой принимаются решения. Заседание центральной группы, оказывающей ключевое влияние на перемены в компанииОни не обязательно являются сотрудниками, обладающими полномочиями, хотя часто это так.  О центральной группе не говорится в официальных документах, но она вполне легитимна, т.к. ее члены пользуются уважением, признанием, властью. Члены данной группы распределены в организации, верны общим интересам, поддерживают своих членов, продвигают их идеи и борются с «чужими» идеями.

Read more...Collapse )

Если вы задаетесь вопросом о том, как создать условия роста и развития компании, но чувствуете, что текущая деятельность не оставляет возможностей оторваться на решение  Структура для создания культуры развитиястратегических задач, то получите простой ответ...

Совместите управление изменениями с текущей деятельностью. Не откладывайте текущие проблемы, а решайте их. Начните справляться с текущими задачами новыми способами.

Опираясь на опыт Google

Понятное дело, сказать легко, а попробуй сделать! Давайте посмотрим к каким выводам пришли в Google Analytics. Уверен, они окажутся полезными.

Подразделение Google, о котором идет речь занимается цифровыми данными, тестированием и оптимизацией маркетинговых штучек. Сделанные ниже рекомендации, основаны на опросах маркетологов, отвечающих за оптимизацию и экспериментирование, и высокопоставленных руководителей.

В 2016 году, утопая в деловой активности, в Google задались вопросом о том, как зажечь в компании культуру развития. Оказалось, что

для придания импульса культуре развития, необходимо выявить сотрудников и сформировать команды в местах, где есть такая потребность.

Структура команды развития

Чтобы прокачать культуру развития требуется различать три типа сотрудников:

Пионер, как известно, всем ребятам пример. Но еще и человек, который со страстью бросает вызов статус-кво. Интересно, что пионер не только обладает желанием испытать новые идеи, но и имеет решимость клянчить, занимать и пользоваться чужими ресурсы, чтобы превратить идеи в реальность.

Обычно пионером является работник среднего уровня с проактивной позицией. Соответственно, если хотите найти таковых в компании, то обратите внимание на тех, кто обращаться за помощью для решения задач, которые перед ними не ставило начальство.

Read more...Collapse )

Образ желаемого будущего на сегодняшний день является распространенным инструментом управления изменениями. Дж.Коттер в книге «Впереди перемен» один из первых рассмотрел понятие VISION достаточно емко и структурировано, чтобы привлечь интерес многих руководителей.

Read more...Collapse )

Profile

управление изменениями
change_m
change management - управление изменениями
Международное бюро управления изменениями

Latest Month

June 2017
S M T W T F S
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930 

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com