?

Log in

Организация устроена сложным образом. Системный взгляд позволяет преодолеть эту сложность и эффективно управлять компанией, соблюдая баланс между стабильностью и трансформацией.

Read more...Collapse )
Агент перемен не всегда обладает всеми необходимыми полномочиями и ресурсами для эффективного управления изменениями. Но зная из каких коммуникационных систем состоит организация, он получает возможность достичь больших результатов, чем позволяет его положение.

Read more...Collapse )

Мы часто закрываем глаза на очевидные вещи. Но если взглянуть честно на место и роль центральной группы, то сразу становится понятно, как можно быстро и результативно провести в организации изменения.

Самая ранняя книга А.Клейнера называется «Век еретиков» и посвящена истории мыслителей и практиков, которые зажгли современное движение организационных изменений. В дальнейшем А.Клейнер работал в сотрудничестве с П.Сенге над идеей самообучающейся организации. Последняя в начале XXI века оказалось взрывной и приобрела огромную популярность в отличие от Core Group, которой мы и посвятим наш сегодняшний рассказ. Но отсутствие популярности не является признаком бесполезности. Поэтому давайте познакомимся с тем, чем может быть полезно понятие центральной группы управляющему переменами.

Идея центральной группы (Core Group) настолько проста, что кажется лежит на поверхности. Но иногда случается так, что «слона то я и не заметил». А центральная группа по влиянию в организации действительно напоминает слона, а вот учитываем ее при управлении изменениями мы обычно недостаточно…

Центральная группа организации

Результаты своих исследований Арт Клейнер изложил в книге Who Really Matters – The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success. Он выделил центральную группу и вскрыл ее роль в деятельности компании.

В каждой организации есть группа людей  в пользу которой принимаются решения. Заседание центральной группы, оказывающей ключевое влияние на перемены в компанииОни не обязательно являются сотрудниками, обладающими полномочиями, хотя часто это так.  О центральной группе не говорится в официальных документах, но она вполне легитимна, т.к. ее члены пользуются уважением, признанием, властью. Члены данной группы распределены в организации, верны общим интересам, поддерживают своих членов, продвигают их идеи и борются с «чужими» идеями.

Read more...Collapse )

Если вы задаетесь вопросом о том, как создать условия роста и развития компании, но чувствуете, что текущая деятельность не оставляет возможностей оторваться на решение  Структура для создания культуры развитиястратегических задач, то получите простой ответ...

Совместите управление изменениями с текущей деятельностью. Не откладывайте текущие проблемы, а решайте их. Начните справляться с текущими задачами новыми способами.

Опираясь на опыт Google

Понятное дело, сказать легко, а попробуй сделать! Давайте посмотрим к каким выводам пришли в Google Analytics. Уверен, они окажутся полезными.

Подразделение Google, о котором идет речь занимается цифровыми данными, тестированием и оптимизацией маркетинговых штучек. Сделанные ниже рекомендации, основаны на опросах маркетологов, отвечающих за оптимизацию и экспериментирование, и высокопоставленных руководителей.

В 2016 году, утопая в деловой активности, в Google задались вопросом о том, как зажечь в компании культуру развития. Оказалось, что

для придания импульса культуре развития, необходимо выявить сотрудников и сформировать команды в местах, где есть такая потребность.

Структура команды развития

Чтобы прокачать культуру развития требуется различать три типа сотрудников:

Пионер, как известно, всем ребятам пример. Но еще и человек, который со страстью бросает вызов статус-кво. Интересно, что пионер не только обладает желанием испытать новые идеи, но и имеет решимость клянчить, занимать и пользоваться чужими ресурсы, чтобы превратить идеи в реальность.

Обычно пионером является работник среднего уровня с проактивной позицией. Соответственно, если хотите найти таковых в компании, то обратите внимание на тех, кто обращаться за помощью для решения задач, которые перед ними не ставило начальство.

Read more...Collapse )

Образ желаемого будущего на сегодняшний день является распространенным инструментом управления изменениями. Дж.Коттер в книге «Впереди перемен» один из первых рассмотрел понятие VISION достаточно емко и структурировано, чтобы привлечь интерес многих руководителей.

Read more...Collapse )

За пять минут о том, что мешает созданию команды реформаторов, какие необходимо предпринять шаги и описание того, какие роли должны выполняться для успешной деятельности команды

создание команды управляющих переменами. Третий этап процесса управления изменениями

Read more...Collapse )

Уже набили оскомину слова о том, что изменения вначале неизбежно ведут к падению производительности, ухудшению положения. Но для того и существуют управляющие переменами, чтобы выровнять негативную кривую. Ниже Дж.Фишер показывает, как уже на первых этапах организационных трансформаций можно повлиять на будущую ситуацию! И дальше ... поэтапно.
Кривая на основе Кублер-Росс
Read more...Collapse )

Люди склонны связывать перемены с ролью лидера, возглавившего их. Но крупныКак создать команду реформаторове организационные изменения требуют постоянных усилий многих сотрудников. А для того, чтобы скоординировать такую работу, требуется команда реформаторов. Формирование последней необходимо начинать на первых этапах управления изменениями, с самого начала переориентации ее стратегических перспектив.

«Не один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в воей фирме, не может единолично решить столько таких сложнейших задач… Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы еще трудней.  Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов — правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей.»

В современных условиях возрастающей конкуренции, к организациям предъявляются особые требования относительно оперативных изменений. А это значит, что время  не предоставляет команде реформаторов никаких поблажек, не прощает ошибок — требуется быстрое формирование команды, действующей слажено.

Read more...Collapse )

Profile

управление изменениями
change_m
change management - управление изменениями
Международное бюро управления изменениями

Latest Month

May 2017
S M T W T F S
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com